中國電石網訊：

中流擊水，奮楫著進；人到半山，唯勇者勝。2022年，在“三項機制”持續深化的澎湃浪潮下，北元集團緊跟步伐，率先作為，勇挑重擔，以改革釋能為契機，破難題，激活力，塑優勢，上下同心，全面出擊，從管理精細化、工時市場化、班組建設規范化等多方面落實專業管理，吹響公司改革“集結號”

“咱們維修組機構變動最大，其中電氣維修和工程維修是我們新接手的業務。但只要認清不足，補齊短板，我們PVC裝置維修組的工作一定會越干越好。”業務主管孟瑞在設備運維中心班組機構改革會上打氣道。

2021年底，北元集團化工分公司立足實際，撤銷原“六科室六分廠”組織架構，成立“五大中心”，管理層級、組織機構更加精簡，同時重組業務模塊14個、生產裝置15個，專業化管控優勢愈加凸顯。

PVC裝置維修組在機構改革后，裝置內的電氣維修、工程施工業務全部由維修組負責，電氣維修工、工程業務員需要大費苦心的學習實踐，才能完成維修任務。他們刻苦鉆研，勤奮學習，在一年的時間里見證了“越干越好”。

陳亮亮原為生產運營中心的一名叉車司機，機構改革后，成為一名工程業務員，負責PVC裝置氯乙烯罐區儲罐防腐除銹工程的監護工作。

“叉車司機能干好重大危險源的工程維修工作？”有人質疑。面對質疑，陳亮亮沒有過多言語，而是一頭扎進工作中，不懂就問，不會就學，廢寢忘食，早出晚歸。一分耕耘，一分收獲，他迅速成長為一名優秀的工程監護人，用亮眼的成績回應了別人的質疑。當然，亮眼的還有鼓鼓的“腰包”！

“機構改革倒逼我們成為了更好的自己！”陳亮亮感慨地說道。

一年多來，北元集團涌現出很多“陳亮亮”式的人物，他們或由叉車司機轉變為工程業務員，或是儀表維修工轉變為電氣維修工，雖然轉變了“角色”，但優秀的工作態度一直在延續。

“工時市場化就是維修工作的一把‘測量工具’，用它來衡量每位檢修人員月度維修情況非常合適。混吃混喝、不勞而獲的日子將一去不復返。”電氣管理專員任培會在工時討論會中解釋道。

按勞分配，多勞多得，優績優酬。2022年，公司全面實行檢修隊伍市場化，既激發了檢修隊伍潛力，又提升了檢修效率，還保障了檢修質量，有力增強了企業核心競爭力。

檢修工時市場化運行初期，設備運維中心把所有的檢修項目進行一一細化，全員參與，從維修難易程度、所需時間、工況環境等多方面因素制定了詳細的工時制度。

“‘工時市場化’的施行，讓我干勁十足，這個月我掙了292個工時，設備維修效率明顯提升。”維修工小王激動地說道。

“我這個月才247個工時，跟你比相差了45個工時，下個月我一定好好努力，爭取超過你。”維修工小張揮著拳頭，一臉認真地說道。

不保持前進的姿態，注定無法看到前方的風景。檢修工時市場化的實行，就像給每位檢修人員上了一根發條，讓該公司的檢修面貌得到了質的改變，一舉扭轉了人員拖沓、懈怠的工作作風，工作效率也有了質的提升，實現了檢修從“問題領著人員跑”到“技能保著設備行”的轉變。

2022年，公司全面推行“新班組建設”工作。基層班組積極響應，班員輪流直接參與班組管理，讓新班組建設真正走進每個基層員工的日常工作和生活中。

“更換DN500以上的閥門，是我們班組部分人員在這次大檢修中面臨的難點問題。所以，今天的案例匯智題目為‘超大閥門墊片如何更換’。”班組的案例匯智會上，輪值班長項子義提出了案例匯智議題。

“我們可以引進思維導圖‘魚骨刺圖法’，對更換墊片從‘人’‘機’‘環’等幾個方面入手，更加細致地分析出如何才能使墊片不受到損傷，并拿出針對性措施。”足智多謀的薛以朋提議道。

這個場景，是該公司基層檢修班組開展“新班組建設”過程的一個掠影，他們把案例匯智、學習管理、小清單管理及激勵與微積分等應用工具相互創新結合，喊出了“生產現場就是我們的戰場——亂我設備者，雖難必除”的口號，打造出了適合班組的“三擊”文化，開創出了解決生產難題的攻堅“組合拳”“三步”除患法。這些方法的大膽創新，有效促進了新班組建設與安全生產的完美結合，既提升了創新管理的能力，又解決了生產實際難題。

“切實嘗到了新班組建設的甜頭！”無機靜設備維修組班長曹海潮感慨地說道。

雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。北元集團將始終保持革故鼎新、一往無前的勇氣，始終葆有善于變革、敢于創新的銳氣，為企業高質量發展貢獻最大的力量。（化工分公司  張偉偉）